【情景片段】

背景：C公司是一家生产汽车配件的企业，销售额为18亿元。共有员工1200人。C公司的考核也经历了几个阶段。

场景1：会议室

张经理：“今年，公司研究决定采用‘德能勤绩’的绩效考核方法，一年一次，年底时，各个部门分别采取末位淘汰制度，就是考核成绩的最后一名员工要被公司淘汰。”

年底，考核结束，员工们在私下议论。

场景2：办公室

员工甲：“咱们怎么这么倒霉，有个这么严厉的上司，这考核成绩没一个是良的。”

员工乙：“谁说不是呢。你看人家王主任，平时就随和，总是笑盈盈的，人家部门的最低成绩也是‘中’。”

员工丙：“行了，知足吧！最倒霉的就是小陈了。大家有目共睹的吧，凭良心说，工作干的真不错。可到头来，竟被淘汰了。”

员工甲：“把小陈这样干的不错的员工都淘汰了？那公司到底要用什么样的高人才行呢？”

员工乙：“那没办法，谁叫他那个部门的人都挺优秀呢。”

员工丙：“小陈真是可惜呀！要在放别的部门，他得个‘良’都肯定没问题。唉！”

员工甲：“我看这种考核简直是在培养‘马屁精’!”

员工乙：“是呀，谁会在领导面前表现的，就会得到好成绩。”

员工丙：“看来我们也该学学了，不然准要吃大亏的。”

场景3：办公室

小陈（在打电话，办公桌上放着许多表格、文件）：“喂……媳妇……对不起，今儿不能陪你吃饭了，你自个儿吃吧……我也想早点回去呀……有一大堆表格的要填，我也没办法……绩效考核呗，我都郁闷死了……要那么轻松就好了，你是不知道，有很多指标都找不到相关数据，没法量化……算了，说了你也帮不上忙，先这样吧！”

小马：“还不走呀，回家吧，今天晚上有球赛呀。”

小刘：“还有点报表没有做完。”

小马：“明天再说吧。”

小刘：“不行呀，月底考核又要扣分了。”

小马：“你怎么这么认死理呀。考核的指标这么多，有谁能真正的去统计数据呀？再说了，就是有人去统计数据，这么多指标，扣点分也不会影响大局的。”

场景4：公司茶室

顾问：“张经理，现在您用什么方法考核呢？”

张经理：“经过向管理专家求教、系统考虑现状后，我们保留了量化考核。量化考核做到重点突出的同时，增加了对工作态度的考核，但二者是分开进行的。态度考核不是按月进行，而是按季度，并分成了几个因素。”

顾问：“挺有意思，具体介绍介绍。”

张经理：“我们把工作态度分解成了团队精神、责任感、服务意识和进取心等四个因素，每一个因素又分了五个级别，例如责任感，就又细分成了五个级别，内容分别是：

级别	定          义
一级	根据一般职责要求，完成工作。
二级	依据工作标准来完成工作。
三级	严格执行工作标准，有高度的自觉性与主动性。
四级	对工作标准进行审视，能够提出改善意见。
五级	能对整体工作方法、流程进行分析，并提出改善方案。

服务意识的五个级别的内容是：

级别	定        义
一级	根据工作职责提供必要的服务。
二级	关注内外部顾客的需求，提高服务质量。
三级	以内外部顾客需求为导向，主动提供优质服务。
四级	以内外部顾客需求为导向，改善工作流程、方法。
五级	以顾客利益为中心，全面地出色建设服务氛围。

顾问：“我认为员工的工作职责不同，对态度因素要求的重点也应该有所不同吧。”

张经理：“是的。我们对不同的工作人员都会规定不同的要求。例如对营销人员的态度考核，以‘进取心’为核心，因为销售人员的工作进取心是很重要的。但对后台支持人员来说，他们的工作主要是对前台人员提供服务，所以是以‘服务意识’为主。而对财务人员来说，严谨是最重要的。所以会以‘责任感’为主要的态度考核。另外，我们对不同级别人员要求的层次也不同。例如销售部经理，对他的要求是‘团队意识’四级，也就是‘能加强团队中其他成员，跨部门团队的合作意识，当团队与个人的目标和利益冲突时，总是以团队为先’。”

顾问：“实际效果怎么样，达到预期目的了吗？”

张经理：“还不错。工作得到了很大的改善，因为态度和业绩的考核都和升迁、调薪相结合，所以没有‘各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜’的事了，工作氛围也比以前改善了很多。”

点评：企业在经过了几个阶段的考核以后，进入了一个追求量化指标的误区。我们可以看到：片面的追求量化考核，会导致首先是管理成本过高，其次是容易出现“事不关己，高高挂起”的现象。虽然从表面上看，这不是什么大问题，但不可忽视的是企业动作是一个整体过程，细节出现的问题也会相应导致整体业绩的下降。而将态度与量化等考核有机地结合起来，事实证明这不仅在塑造良好的组织氛围上产生良好的绩效，而且还能有效降低考核成本，产生令人满意的效果。