发表于：2007-11-15 14:13:21 作者：未知 来源：未知
在企业的
绩效管理中，不断地识别短板，有效的针对这块短板设置考核指标，非常重要。就像水桶一样，不断地提高最短的一块木板，当最短的一块木板提高后，其余的木板就可能变成短板，再去解决此时的短板。
【情景片段】
背景：这是日本一家大型化工公司。该公司是个典型的来料加工型企业，主要为一些大的日本公司生产配套的塑料配件。公司效益不错，但在管理上也存在着一些问题。客户要求公司有效的降低成本，提高产品质量。为加强管理，总公司派来了B经理。
场景：公司办公室
B经理：“蔡助理，公司今年对制造部提出了NG为0，也就是次品为0的目标。我分析了现行的计件工资制度对于产生大批熟练工人是不利的，尤其是为了提高产量，擅自更改工艺条件，在很大程度上影响了设备的寿命。”
蔡助理：“是的。工人、班组长都实行计件工资制。工人不愿意参加培训，因为培训时没有报酬；产品种类很多，很多人都不愿意生产操作难度高的产品。”
B经理：“这个问题我也考虑了很久。我决定对工资制度进行改革：固定工资+绩效工资。班组长的绩效工资与班组工人的绩效工资挂钩。工人的绩效工资与工人的计划完成率、产品质量、5S
三项指标挂钩。每个月进行评比，对连续两个月绩效无法达标的工人要辞退处理。”
两个月后：
蔡助理：“经理，最近产品的质量很不稳定，时好时坏，次品问题并没有得到彻底的改善。另外，很多人因为突然承受这么大的精神压力，因受不了这种刺激而离开了公司。”
B经理：“我也注意到了，这一段时间工人的流动非常频繁，就连超过两年工龄的员工都很少，这也是导致熟练工人非常少的原因。”
蔡助理：“从产品的质量事故统计来看现在所使用的模具大多数是客户提供的，而其中相当一部分是使用了2年以上的。这些模具大多都被修理过，修理的次数越多，质量事故的发生率也就相应的越高。”
B经理：“有什么好的建议吗？”
蔡助理：“首先，把经常出问题的模具整理出来，请技术部门设计修理方案，尽量减少因为模具事故而引起的质量事故。再针对模具的操作对工人进行培训。”
三个月后：
蔡助理：“经理，模具改进后效果不错，质量事故发生率得到了很明显的改善。但最近班组长常常抱怨工人难以管理。”
B经理：“因为什么抱怨？”
蔡助理：“因为质量、工作效率和工人的绩效奖金挂钩，所以没人愿意去生产难度高的产品。班组长在安排生产时，很多员工都有抵触情绪。虽然每个产品都有作业指导书，但工人的文化水平普遍偏低，所以作业指导书在现场根本发挥不了什么作用。”
B经理：“我想这样，将现场工人分成a、b两类，a类由生产熟练、以往绩效好的员工组成，只考核5S；b类由普通员工组成，仍按以前的考核计划考核。把难度高的产品交给a类员工操作。至于操作说明，想办法把文字变成漫画。这样，就一目了然了。”
三个月后：
B经理：“蔡助理，我发现最近质量事故又有所增加。你认为是什么原因呢？”
蔡助理：“我想主要原因是a类工人只负责制造难度系数大的产品，质量不纳入考核体系，这就完全凭借工人的责任心与操作技术进行生产。时间一长，责任心难免容易下降，质量事故自然也随之增加了。另外，b类工人对a类工人不考核质量颇有微辞。”
B经理：“你还有什么好主意吗？”
蔡助理：“我们开会讨论过了，如果对a类员工进行末位淘汰，每个月，绩效优秀的b类员工可以提升为a类，而现场班组长全部从a类工人中提拔。”
点评：B经理的改革经历了四个阶段：①工资改革与培训。先前的工资制度导致熟练的工人数量不足，导致设备过度磨损；②解决生产工具问题。针对质量事故很多是由于设备、生产工具的问题引起的，改善生产工具，减少事故发生的根源；③定向使用熟练工人。改由熟练工人生产难度大的产品，并从制度上保障熟练工人的利益；④设置退出阶段。发现熟练工人由于缺乏必要的考核，责任感降低的问题。针对这一问题及时引进了刺激工人动力的竞争机制。可以看出，这是个不断寻找和解决短板，以提升绩效的过程。通过这一过程，不断地解决短板，木桶里的水自然就会越来越多。
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