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发表于：2008-8-15 10:07:11  作者：未知  来源：未知

【案例1】
在本月的绩效考核中，某公司财务部主管与输单员JIESE就输单的正确性和效率方面发生争吵。JIESE认为输单工作量大，肯定会出错，对主管给出的评分不满意，当场提出辞职。
 
分析：此事关键在于考核指标中对于质和量的细则不明确，平时的沟通较少，员工不明白主管的期望，因此形成对立的局面。
 
【案例2】
某公司客服部张经理因本月给下属杨小玉评了最低分，在绩效面谈时，杨小玉与张经理发生的争吵，杨小玉提出三点投诉理由：
1.张经理无法解释打分的标准是什么，这种评分是在凭印象打分，是有意打击报复下属；
2. 杨小玉向张经理请教绩效改进的方法，张经理没有给予明确的回复，这样的面谈是在浪费时间；
3.张经理言语带有讽刺性，是在侮辱人格。
人力部黄经理收到杨小玉的投诉后，开始核查工作，客服经理也反馈了两点意见：
1.评分标准是公司统一制定的，张经理本人是严格按照公司标准来执行的；
2.因公司绩效面谈一直流于形式化，上个月人力资源部要求要进行绩效面谈，但并没有告诉部门经理绩效面谈时怎么谈？
 
【案例3】
某公司品质部一名员工，客户投诉较多，对于所有的考核指标均自己评分数零分，承认自己做得不好，但就是没办法，主管只是要结果，怎么办？
 
分析：对于怎样造成这样的结果过问和关注的程度不够。

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